查看详情>> 第一部分：品质管理概述 1、什么是质量？ 2、什么是管理？ 3、TQM与现场品质管理 4、PDCA、QCC 5、质量管理的四种观念变化 6、应用QC技法的目的 9、活用QC技法时的心里状态 第二部分：QC7大手法1——层别法 1、层别法定义 2、分层方法 3、分层注意事项 情景与案例展示：如何使用层别法？ 第三部分：QC7大手法2——检查表 1、检查表定义和特点 2、检查表分类 3、检查表制作方法 情景与案例展示：如何使用检查表？ 练习：检查表制作与分析 第四部分：QC7大手法3——柏拉图 1、柏拉图定义和特点 2、柏拉图制作方法 3、柏拉图制作注意事项 4、柏拉图使用时机 5、柏拉图适应对象 情景与案例展示：如何使用柏拉图？ 第五部分：QC7大手法4——因果图 1、因果图定义和特点 2、因果图制作方法 3、探讨原因的头脑风暴 4、因果图制作注意事项 5、因果图用在何处？ 6、因果图如何使用？ 实战练习：家庭内部矛盾原因分析？ 7、简易图表的特点和种类 柱形图制作方法 曲线图制作方法 面积图制作方法 点图制作方法 三角图制作方法 图坐标制作方法 8、简易图表制作注意事项 实战练习：制作生产线工位不良率图表# 第六部分：QC7大手法5——散点图 1、散点图定义和目的 2、散点图制作方法 3、散点图相关性判断 4、制作散点图注意事项 第七部分：QC7大手法6——直方图 1、直方图定义及术语 2、直方图制作方法 实战练习：根据公司现状 3、直方图使用方法 4、直方图的作用和用途 第八部分：QC7大手法7——控制图 1、控制图的定义和作用 2、控制图分类 3、控制图应用步骤 案例分析：某设备装机量控制 4、控制图的应用 实战练习：根据数据绘制控制图 5、控制图制作注意事项 第九部分：新QC7大手法简介 1、关联图 2、系统图 3、亲和图 4、矩阵图 5、PDPC法 6、箭条图 7、头脑风暴法

查看详情>> 一、什么是品管圈？ 1、QCC背景 2、为何要展开QCC小组活动 3、QCC小组的特点 4、QCC小组的目的 5、QCC小组活动基本类型 6、QCC小组活动展开的基本框架 7、QCC小组LEADER\组员的基本要求 案例：QCC小组整合会议活动 二、QCC活动的发起 1、QCC四个阶段 2、十个步骤 3、QCC解决问题的基本原则 三、品管圈主题的选定 1、课题来源多样 2、选题要有依据 3、选题范围不受限制 4、选题宜小不宜大 5、课题以特性值表达；且有可比性。 案例：如何选题 四、活动计划表的编制 五、决定评价特性及影响问题点的要因 六、脑力激荡朮 七、问题点现状把握 八、原因别查检表范例 九、位置别查检表 情景练习：如何展开QCC；现场分组练习。

查看详情>> 第一章、招聘的渠道“3步曲” 第一步：从管理角度；确定人员分类 第二步：从工种难易程度；确定人员风险程度 第三步：职务+风险+公司要求；确定招聘方式。 第二章、如何识人、选人“5如法” 识人、选人的五动作； “看、听、分、查、记” 如何看：看长相、看穿着、看表情 如何听：听自己介绍、听别人介绍 如何分：分析内外性格、分析追求的重点、分析语言的真实性、分析经历、分析稳定性、分析预估工作周期 如何查：查身份、查证件、查经历、查上司离职建议等 如何记录：记录优点、记录改进项、记录与公司需求差异 小组练习：情景分享 第三章、如何育人“3元法” 第一元：公司需要什么样的人 第二元：希望他是什么样的人。 第三元：把他变成我们需要的人 小组练习：情景分享 第四章、如何留人“四环法” 第一环：我们的要求是什么 第二环：他是我们需要的人吗？ 第三环：他现在的工作状态分析； 第四环：确定是留、还是走；怎么留、怎么走？ 小组练习：情景分享

查看详情>> 问题提出与FMEA小组组建 自我介绍/分组 培训目标及要求 FMEA概述 FMEA起源 FMEA哲学 提问及回答老师问题 FMEA起源及推广 FMEA框架 FMEA基本格式及其变化 FMEA应用 FMEA在制造领域的应用 FMEA应用流程 FMEA成功法则 启动FMEA 之旅 前期准备 内外部常见缺陷归类 提问及回答老师问题 已查明原因归纳分析 结构分析 产品系统/结构分析 产品/过程特性矩阵分析 案例研究-产品/过程选定及结构分析 风险识别 失效模式分析 失效模式定义   失效模式讨论 失效后果分析 产品失效的外部风险   产品失效的内部风险   失效起因分析 失效起因分析方法与深度   小组讨论- 失效起因 现行控制 方法评估 预防 什么是预防   常见的问题预防方式   小组练习:所选产品/过程之预防方法 探测 什么是探测   常见的问题探测方式   小组练习:所选产品/过程之探测方法 过程风险 评估 严重度(S)评估 FMEA所推荐之严重度评分表   小组练习:严重度评价 延伸-严重度与关键特性之关联   频度(O)评估 FMEA所推荐之频度评分表   小组练习:频度评价   延伸-频度与PPM及CPK之关联   探测度(D)评价 FMEA-4TH推荐探测度评分表之深度解析   小组练习:探测度评价   过程风险 管理 确定改进顺序 RPN:4种考虑和1个必须 提问及回答老师问题 确定改进方案 改进方向探讨 改进方案确定 常见改进方法简介 评估改进效果 改进效果追踪 RPN之重新计算 小组练习:如何降低过程风险 FMEA成果管理 FMEA动态管理 FMEA动态管理 FMEA颜色管理 FMEA成果运用 FMEA之输入/输出 延伸-FMEA在质量改善中的运用 课程小结 内容小结 课程回顾 回答学员问题及疑点澄清 课程应用 辅导学员制订培训后的FMEA推广计划 制订培训后的应用计划

查看详情>> 第一单元：企业安全管理策划 1、现场安全管理的对象时什么？ 2、现场安全隐患的识别与评估？ 3、重要危险源与重大危险的评估标准？ 4、如何建立岗位达标标准、专业达标标准、专业评估标准？ 5、如何建立岗位达标、专业达标等评价标准？ 6、如何落实岗位达标、专业达标、专业评估？如何落实岗位达标自评？ 6、如何制定现场安全活动计划？安全岗位自评计划？专业达标复评计划？ 7、明确小组单元划分？确定小组成员。 小组讨论：企业车间现场管理的重点；有哪些重要危险源？如何管理 第二单元：现场安全管理准备工作 1、现场安全意识的三级教育策划与实施 2、持证上岗人员的管理与特殊操作人员的上岗等安全技能训练 3、安全操作技能训练、安全防护装置使用？ 4、如何进行关键安全设备、物品的管制？ 5、如何进行消防安防重点部位、重要危险源、危险作业、特种设备的管理？ 6、如何落实定置管理与操作现场环境管理？ 7、如何进行安全防护？如何进行安全装置的配备？ 小组讨论：现场安全管理；人需要准备哪些条件？物品需要准备哪些条件？您该怎么做？ 第三单元：现场安全管理的落实 1、如何制定安全活动计划？如何实施？ 2、如何进行安全操作与安全防护的落地？ 3、如何进行安全典型的宣传？ 4、如何进行日常检查：人员、设备设施、环境与定制、安全标示与颜色划分、劳保用品管理、班组会议的展开？ 5、案例分析：特种设备管理、危险作业与动火作业、危化品作业、食堂作业 小组讨论：如何制定现场安全活动计划？怎么展开？ 第四单元：现场安全管理检查 1、日常检查的对象与频次 2、专项检查的对象与频次 3、季节性检查的对象与频次 4、综合性检查的对象与频次 5、优秀班组评估 情景练习：模拟综合性检查、专项检查、季节性检查？ 第五单元：现场安全管理的整改 1、如何进行事故事件处理？ 2、特大型事故的调查、汇报、整改与危机处理？ 3、创建优秀班组典型报告会；建立宣传专栏。 4、什么是危机管理？危机管理与责任意识 5、没有责任的危机管理不是企业的生存之道 情景练习：如何做危机管理？

查看详情>> 第一章：概论： 设备的管理与发展、过程、目的、意义 1、设备的管理与发展 1-1、设备管理的主要内容 1-2、TPM的效益 1-3、设备管理的形成与发展 1-4、传统设备管理模式的局限性 1-5、传统设备检查的几种形式 1-6、传统设备管理模式在购买和使用设备方面的误区 2、TPM的产生及其演进过程 3、新TPM的产生 4、新TPM的八大支柱 5、TPM给了我们怎样的思想冲击 6、TPM给企业带来的竞争力提升 案例讨论：TPM带来的好处？ 第二章：TPM活动的启动 1、TPM推进的十四个阶段 2、TPM正式启动 3、TPM推进的组织保证 1）、TPM推进的四方关注机制 2）、TPM的活动 3）、TPM保障体系 4、TPM的推进目标。 5、创建适于开展TPM的环境 2-1、推行可能遇到的十个障碍 1.本位思想：我们一直在努力做，是其他部门的素质太低，导致企业做不好。 2.悲观情绪：不可能吧，成本、故障、效率能这么好，不可能！ 3.畏难思维：问题那么多，这么多年来都没有解决，不可能做好的 4.盲目乐观：我们早好几年就这样做了，而且一直在这样做，做得不错，不再需要改变了。 5.老好人：无所谓，领导怎么说，我们就怎么做。 6.一叶障目：我们请外国专家现场指导过，不需要中国“土鳖”了 7.漠不关心：TPM确实不错，但我们有我们的实际问题，不一样。TPM对我们没什么用。 8.教条主义：降低成本会影响质量的。 9.对立思想：我们不知道该怎么做，咨询公司拿意见吧，你们不是专家吗 10.不良企图：我要借机打败对手，以赢得我谋划以久的企图 2-2、TPM的导入宣传和培训 TPM的导入宣传 1.广泛宣传TPM的主要内容、思想、过程、意义、成果范例 2.参观先进企业，增加感性认识 3.对TPM推进骨干进行深入培训 TPM的技能培训 1.OJT训练为主 2.专业课程培训 2-3、培养员工的问题意识 必须改善点的发现 改善的8D手法 3、TPM推进的组织保证 TPM推进的四方管理机制 3-1、TPM的活动 3-2、TPM保障体系 3-3、TPM管理体系 3-4、TPM作业体系 3-5、TPM的三级评价体系 1.对班组的自主保全、定置管理、安全教育、个人着装、目视管理、管理台帐、技能培训和全员改善等进行评价。 2.对生产车间的人才育成率、自主保全达成率、5S评价、人均提案数、课题改善件数、改善的投入产出比等进行评价。 3.对专业保全部门的人才育成率、专业保全达成率、5S评价、人均提案数、课题改善件数、OEE、改善的投入产出比、MTBF、MTTR等进行评价。 3-6、TPM的方针、计划和目的 设定TPM活动方针和目标时，要考虑与企业的经营方针和目标进行整合。反过来，在设定企业经营方针、计划时，要明确指出TPM活动在企业经营活动的地位和重要性。 目标设定要在对现状进行充分调查的基础上进行，应该是经过努力可以实现的，但又具有挑战性。 不科学的目标： 诚信、优秀 五年内进入世界500强 挑战性过低的目标： 一年内将生产效率提高5% 一年内管理费用降低3% 合格品率维持在65%以上 4、TPM推进的衡量指标 第三章：自主保全 1、什么是自主保全 自主保全是以设备的操作者为主，在对其进行保全技术的教育训练后，通过定人、定点、定量、定周期、定标准、定项、定法、定“点检计划表”、定记录格式、定“检修业务流程”，以个人的五感（看、触、听、嗅、味）按照事先规定的设备特性值标准、点检标准、润滑标准、保全作业标准等管理标准，来对设备的日常养护和常见故障做简单、快速的修复工作检查。 自主保全不是单纯地将设备保全的责任转移给操作者，而是专业保全人员与操作者的一项团队合作。其目的在于提升操作者对他所使用的设备和作业环境的责任感。 1-1、自主保全活动的意义 改善设备的运行条件，改善员工的作业环境。 可预防设备故障的发生。 提高设备的保全效率，降低（外委）维护费用。 提高设备操作人员的技能水平。 2、推进自主保全活动的七个步骤 2-1、自主保全七步骤的具体内容 3、成功开展自主保全所要解决的问题 1.思想转变——让企业全体员工，尤其是生产管理部门认识自主保全的重要性。 2.组织保障——及时建立推行自主保全的保障体系。 3.基础建设——创建适于开展自主保全的环境。 4.管理评价——建设完善的自主保全管理体系。 5.人才育成——给操作/专业人员以必要的教育和训练。 4-3-1、推行TPM的基础——5S 整理、整顿、清扫、清洁、素养 设备状态： 1.因长时间没清理，设备被尘埃、污垢等所污染，没人愿意触摸。 2.因设计限制，导致人在正常情况下，不能看到或触摸内腔。 3.需要长时间或很困难地搬移防护装置。 4.在设计或布局时，没有考虑检查通道。 4-3-2、清扫（SEISO） 通过清扫来杜绝不良与故障 污染源调查 实施飞溅防止对策（局所化）的要点 用感官进行点检 4-4、自主保全的管理体系 4-4-1、自主保全的推进体系 在TPM的点检管理体系中，保全人员负责进行设备功能性的点检，操作者负责设备正常操作的机能性点检。 依设备点检制的四大标准：特性值标准、点检标准、保养标准和保全作业标准等，在安全第一、多技能操作的前提下，制作自主保全管理体系的管理文件： 4-4-1-1、运用“六定”法进行点检 4-4-1-2、自主保全工作流程 4-4-1-3、自主保全的内容 1.推进3S 2.点检：发现设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷，并及时排除。 3.保养：定期对设备进行紧固螺栓、螺母，避免设备因部件松动、振动、滑动、脱落而出现故障。 4.润滑：定时、定量、定质及时加油、加脂。 4-4-1-4、设备的三级保养要点 1.日常保养 责任人：操作者 要点：班前检查、加油润滑、随时清洁、处理异常、班后维护、真实记录、坚持不懈、周末养护 2.一级保养 责任人：操作者（养）＋保全人员（护） 要点：定期计划、重点拆解、清洗检查、擦拭润滑、间隙调整、紧固复位、行为规范、记录检查 3.二级保养 责任人：保全人员（主）＋操作者（辅） 要点：定期计划、系统检查、校验仪表、全部润滑、修复缺陷、调整精度、操作更换、恢复公差、消除泄露、设计记录、制订对策 4-4-1-5、设备点检文件内容 1.设备名称 2.部位简图 3.零件名称 4.材质 5.维修标准（原特性值、部件间隙、劣化倾向最低限值） 6.点检方法 7.点检周期 8.更换或修理周期 9.检修方面的特点事项等。 自主保全的六个要点 1.对设备进行初期清扫。例如：机腔的打开清扫，冷却及过滤系统的油泥清除。 2.污染源及清扫困难点的对策。这样可以保证清扫的效果，降低员工清扫难度，同时也能缩短清扫时间。比如观察刀具加工过程中铁屑飞溅的方向而把吸尘器口正确对准位置；观察切削液滴漏的位置（这个位置也许员工不易清扫到，这就要求管理人员要想办法改善，让清扫变得容易）。 3.操作者和管理人员都要掌握设备的基础知识（包括设备的压力、驱动、润滑、电器等几大系统的基本原理），只有掌握这些知识，能熟练、灵活地运用，才能提高自检能力。 4.将设备的正常与异常状态用目视管理的方法标识出来，让任何一个不熟悉该设备的人，都能马上判定这台设备是否处于正常状态的能力。 5.设备上的各种标识要健全，便于员工方便操作设备。比如加油点、油种、添加量、添加周期；各种仪表的指针是否处于正常范围；判定油路是否畅通等。 6.检查各种安全防护装置是否具备安全防护作用，各种启动护罩的双联开关是否失灵以及开关是否完好、方向性是否明确。 4-4-1-6、设备问题票记录台帐 4-4-2、自主保全的评价体系 4-4-2-1、点检/问题票执行率 点检的三个内容 1.作业前点检：在每次开动设备之前，确认此设备是否具备开机条件，并将所有的关键部位检查一遍，以此降低故障产生的途径。 2.作业中点检：在机器运行的过程中，确认机器的运行状态、参数是否正常，如果出现异常应该立即排除故障或停机检修。对小问题的忽视，题往往会导致大问题的产生，进而酿成事故。 3.作业后点检：在一个生产周期结束后进行停机，然后定期对设备进行点检和保养，为下一次开机做好准备。保养得好的机器，寿命往往可以延长几倍。 4-4-2-2、目视管理的评价标准 例：目视管理的水准： 初级水准：点检人员能明白目前的状态。 中级水准：任何人都能马上判断是否正常。 高级水准：当出现异常时，任何人都能马上处理。 目视管理的要点： 1.不借助其他工具就可进行正确的判断。 2.判断的结果不因人而异。 3.任何人都能迅速、准确地进行判断。 4-4-2-3、目视管理的适用范围 4-4-2-4、物品存放柜标签 4-4-3、自主保全的改善体系 案例分享 通过对某企业的发电机房实施目视管理： 1.制做点检的标准作业文件。 2.保全作业培训。 3.指定点检部位。 4.明确点检作业通道。 5.将各种仪表的开关状态和正异常范围标出。 使记录发电机运行参数的抄表作业时间由原来的10分钟缩短到2分钟。 4-5、自主保全对人员的要求 结合自主保全对人员进行训练 5、TPM活动小组的建设 ①每个成员都能自觉、自主地参加小组活动。 ②每个成员都能熟练地操作设备，执行现场标准化的作业程序。 ③每个成员都能主动、积极地提出改善建议。 ④每个成员都能自觉地进行自我检查和相互评估。 ⑤小组具有自主维修能力及联合技术部门共同进行攻关的能力。 5-1、TPM小组人员的构成 1.人员应来自与现场有关的多部门。 2.人数为7名左右为宜。 3.小组应有自己的名称，以增强凝聚力。 4.组长可以由车间、设备管理部、质保部或技术部的人员来担当。 鞍钢宪法——两参一改三结合 5-2、要以小组的形式进行活动 5-3、TPM小组的自主活动和激励机制 小组活动的评价： 1.自我发展阶段：自觉要求掌握操作技术和改善技能。 2.改进提高阶段：不断改进作业过程，提高QCD。 3.解决问题阶段：小组的活动目标与企业的发展目标相适应，组员能活跃思维，积极主动地查找并解决问题。 4.自主管理阶段：小组自己不断地设定更高的目标，并能独立自主运行。 5-4、小组活动的程序 小组活动要营造团结、紧张、严肃、活泼的气氛，各成员之间应要和谐、友善的环境里进行的对话和讨论,以共同帮助、共同奋进推进小组活动。 1.每天不定期碰头。 2.每周末固定用一小时的时间开一次会。 3.主题要选择能亲身进行实践的，且经过努力能实现的。 4.每次开会的讨论内容要有专人记录。 5.会议结束时，组长要布置下次讨论的内容及有关准备事项。 5-5、小组会议的掌控要领 1.在讨论问题时，运用头脑风暴法，以自由自在发表意见为原则 2.当出现意见不一致时，组长要及时稳定秩序 3.每个人都要积极发表自己的意见 4.每个人都要认真听取它人的意见，不得反驳和取笑 5.在规定的时间内把意见整理出来，分发给每个人 5-4、TPM小组活动可以为企业培养人才 TPM小组发展的各个阶段 1.企业最有价值的资源是人才，但人才不是天生的，它需要企业去发现、培养。如果一个企业的基层员工也是人才，企业的整体管理素质和快速发展期望才能实现。 2.设备保全在国外正成为一种热门职业，在日本，工厂里的专职保全人员享受技术津贴，待遇比操作人员高出30%~100%。 3.一些公司的设备售后服务人员，则逐渐发展成为专业技术顾问。瑞典一家液压技术咨询公司，仅有4个人，主营培训和诊断，年收入高达300万克郎（1000多万人民币）。 4.日本有国家级的“保全技能士”资格考核，获此资格的人员会在专门的刊物上公布姓名，以资鼓励。“保全技能士”不像国内的电工、车工资格，是一种强调设备保养维护能力，同时要求具有综合保养知识的特殊资格。具有这种能力的人才，最适合企业的设备管理要求，深受企业青睐。 例：TPM小组活动提案表 专业保全体系 定 期 保 全 专业保全与自主保全的比较 点检种类 1、设备运行的三种状态 设备分三类：一类设备经过运行试验，技术状况良好，能保证安全、经济、负荷的设备，主要条件为： 1.各种主要运行指标及参数能持续达到设计性能或同类型设备的一般先进水平。 2.设备本体没有影响安全运行的缺陷，部件和零件完整齐全，腐蚀和磨损轻微。 3.附属设备技术状况及运行情况良好，能保证主要设备安全运行和产出、效率。 4.保护装置、信号及主要指示仪表，记录仪表等完整良好，工作正常。 5.主要的自动装置能经常投入使用。 6.主要的标志，编号能满足生产上的需要。 7.设备及周围环境清洁，“七漏”基本消除。 二类设备具备是基本完好设备，虽个别部件有一般缺陷，但能经常安全满供，效率也能保持在一般水平。 三类设备是有重大缺陷的设备，不能保证安全运行，出力降低效率很差。 目前的企业管理者并不是没有积累经验，而是这种经验的积累缺乏一定的系统性，而且随着人员的变动和其它因素，导致信息的反复和不对称。 企业用多年培养的一个有经验的维修人员，可能随着其退休而导致经验的流失，设备管理处于一种信息割裂状态。企业要重新培养一个同样的人才，至少又需要若干年，周期过长的结果是导致基础建设投入重复且过高。 第三类设备运行状态的缘由 1.不能有针对性地开展设备事故的预防性措施的设置。 2.设备故障发生了以后，不能依据有关信息迅速处理。 3.从深层次来说，这是典型的“盲目、懒散”导致的“忙乱”，没有系统思考，就算是一天到晚加班加点，也不可能将事情做好，被市场认可。 1-2、消除设备故障的五个着眼点 1.保持基本状态：设备的清扫、点检、防污、润滑、加油、紧固等。 2.遵守操作工艺：设备操作规范、注意事项、负荷条件。 3.根除设备劣化：设备检修、元件更换、故障维修、故障分析与改进。 4.改进设计缺陷：按照加工工艺的要求，对设备构造、性能、机能进行改良。 5.提升人员能力：加强操作者的自主保全教育、提升专业保全人员的故障修复技能。 突发性故障处理 对于突发故障，要在最短时间内恢复，保障生产，并且写出停台报告。 其次，要对设备进行真因分析，找出故障根源所在，从源头上找到解决方案进行对策，才会使问题彻底解决。 第三，要制定停台预案，以免在以后再出现停台时可能会扩大影响。 专业保全人员的工作内容 1.班前会：决定当日点检工作的重点项目，明确当日重点点检的内容，强调做好点检前的准备工作。 2.按点检路线进行点检，了解运行设备的状态与信息。 3.根据周期管理表进行定检或借助于精密仪器进行针对性检查，对经常出故障的部位进行跟踪点检。 4.对车间的日常点检发现疑问的部位进一步诊断，对前日或夜间检修方检修、抢修过的部位进行细心的检查，对在点检中发现的简单问题进行处理。 5.发现点检问题时，同班长、工长进行交流，以便制订合理的处理方案。 2、什么是预防保全 建设预防保全体系的三个要点 1.训练设备操作者掌握必须的技能。 ①发现异常的能力。 ②正确处理的能力。 ③制定保全基准的能力。 ④严格遵守标准作业的素养。 ⑤积极与专业保全人员配合的意识。 2.提高专业保全对现场的保障能力。 ①接到反馈及时响应的意识。 ②分工严密。 ③保全计划的制定。 ④个人技能的提升。 3.加强设备保全的评价能力。 预防保全的工作内容 1.编制、修订点检作业、保全作业和保全标准。 2.进行点检作业。 3.对操作人员进行自主保全业务指导。 4.收集设备状态情报，做好保全记录，建立设备保全档案，并进行针对性管理、保全和点检。 5.编制保全计划、保全用料计划和保全费用预算，做好检修工程的管理工作。 6.规范管理保全备件。 7.进行事故故障分析处理，提出修复、预防措施。 8.分析和评价保全效果，提出改进管理、改进点检内容和标准、改进设备的建议。 3、预防保全的运行程序 4、如何才能成功地推行预防保全 1.做好设备的前期管理。 2.建立设备寿命周期内所有可以预测到的故障模式档案。 3.对于设备可能出现的故障，制定不断完善的措施。 4.从单纯追求减少设备停机率向追求点检有效整改率、设备完好率、维修计划完成率转变，并占考核的60％。 5.从单纯考核维修工时向考核经济管理、有效管理去转变，开展目标成本管理。 6.制定详细的设备点检、维护计划。 7.严格执行已制定的设备保全计划。 8.不间断地对设备者/保全人员进行技能训练。 9.加强设备保全的目视化管理和防呆防错控制。 预防保全的关注重点 流程式生产线设备的保全难度 1.个体效率决定整体效率。 2.子系统的配合程度决定全系统的效率。 3.局部停机会导致全线停机。 4.停机的经济损失巨大。 5.因持续运行而无法停机排除小故障隐患。 流程式生产设备的保全对策 1.运用“机会保全”，最大限度地减少保全成本：在生产淡季、节假日、停产期进行保全。 2.将状态检测与人工巡回点检进行有机结合，做好预防保全：对适于振动监测、红外监测或油液分析诊断的流程式生产设备，要积极引进这些先进手段和技术，及时预测隐患，将故障消灭在潜在状态。 3.进行“总成”替换，降低全线的停机台时：某些流程式生产设备在实施在线维修时，往往因位置不便、工况恶劣或维修难度较大而时间过长。可采取整体快速拆、装“总成”（既相对独立地构成设备局部的部件），进行线下维修的方法，可大大减少全线停机的时间。 4.使用“同步检修”，降低全线的停机台时：在某一局部进行停机检修时，也对全线进行检修，既处理以前因无法停机而暂存的隐患，也检查是否有新隐患产生的可能。 5、如何正确进行设备的润滑管理 1.设备润滑管理的组织形式 2.设备润滑管理的任务 ①建立与完善润滑管理的组织机构与人员配备 ②加强润滑的基础管理，如：制定日常用油的消耗定额和储备定额，润滑的周期和工艺、管理制度和记录台帐/卡片，润滑保全的标准作业文件。 ③建立油料的检验和试验的工艺、措施和制度，提高润滑技术。 ④对废油/废切削液进行回收和再利用的研究。 ⑤对各部门的用油进行计划管理。 ⑥对设备运行中油料/切削液的质量作定时/定点的检测、漏油治理、油料浪费排除，对因油料/切削液引起的设备故障提出解决办法，对设备密封装置提出改进意见。 ⑦对油库、储油及检测试验设备设备工具进行管理。 ⑧总结、推广油料润滑的优秀经验，收集新油品信息，推广新油品和新技术的使用。 3.设备润滑的“五定”管理 ①定点：运用目视管理技术在现场和润滑作业文件上进行具体设备、润滑部位、加油量、油料储存的指示。 ②定质：严格按照规定进行领油、用油的操作。 ③定量：做到计划用油、合理用油、节约用油，若超过定额，应查明原因，解决问题。 ④定期：根据设备运行实际情况和油料质量，确定用油和清洗的间隔期。 ⑤定人：指定各环节负责人，简化流程，明确责任。 每天/周的加油一次的润滑——操作者 各储油箱、齿轮箱、液压油箱的加油、清洗、换油——专业保全人员为主，操作者配合 拆卸后的添加、更换油品——专业保全人员 7、预防保全四个阶段七个步骤的展开 1）清晰地界定自主保全与专业保全的职责范围。 2）建立与自主保全相协调的预防保全体系。 3）开展预防保全的七个步骤。 ①收集基本保全资料：记日志、建数据库、制作实绩图。 ②保全问题的基本对策 ③制定保全基准 ④延长设备的使用寿命 ⑤建立保全制度 ⑥设备难点问题的保全 ⑦设备综合性能保全的评价 4）减低设备的九大浪费。 7-2、预防保全体系的建立步骤 1.以设备管理部门为主体，成立设备保全联合管理组； 2.选定需预防保全的对象； 3.制定预防保全的方法； 4.确定设备预防保全的基准； 5.开展预防保全的活动； 6.预防促全活动水平的提高与完善。 7-2-1、建立预防保全体系的9个内容 1.制定预防保全的技术标准。 2.收集设备状态情报，进行故障分析处理，提出预防保全措施。 3.编制保全计划、用料计划和费用预算。 4.编制点检的标准作业。 5.制定并不断优化保全作业标准。 6.对操作人员进行点检保养、快速保全的技能培训。 7.优化保全的管理流程。 8.做好维修记录。 9.分析维修效果，提出改进管理、改进点检、改进设备的建议。 7-3、开展预防保全的七个步骤 ④延长设备的使用寿命 建立完善的设备故障管理流程 提高预防保全质量的几个措施 预防保全管理示例 1.所有大修项目均逐一落实到人。 2.项目负责人对本项目的保全质量全权负责。 3.对大修直接参与人实行绩效挂钩。 4.提高质量奖在大修总奖金的所占比例等。 5.质量奖考核期为大修开工日至机组大修后运行120天。 ①大修后一次启动并网成功，兑现责任单位20％； ②大修后每平稳运行一个月，兑现责任单位20％，直至第四个月； ③在此期间，每发生一次非计划停运扣除责任单位质量奖数量的50％，如果发生两次以上，全部的质量奖“泡汤”。 ⑥设备难点问题的保全 通过对设备的结构、机能、备件、运行环境、操作方法的全面调查和分析，确定解决方法的专项保全活动，以彻底解决在以往自主保全活动中发现的无法解释的问题点。 ⑦设备综合性能保全的评价 a.在建立设备故障数据库的基础上，建立设备综合效率指标管理体系。 b.对设备故障数据进行综合效率指标的统计。 设备综合经济指标 平均故障间隔期——MTBF MTBF（MeanTimeBetweenFailure）： 两次故障间的平均时间。 平均修理时间——MTTR MTTR（MeanTimeToRepair）： 从故障发生到保全人员修理完毕，设备能够正常运转的时间。 设备运行的其它考核指标 可动率 8、预防保全的管理文件 1.设备保全的年、月计划。 2.保全作业基准书。 3.预防保全作业指导书。 4.保全作业要领书。 5.点检基准卡。 8-1、设备保全计划的编制要领 8-2、制作保全作业基准书 1.设备说明书； 2.设备保养说明书； 3.长期积累的设备故障原因分析及对策报告； 4.个人的工作经验。 8-3、预防保全作业指导书 8-4、点检基准卡 点检基准卡是所有计划保全工作的基础，由保全技术人员和保全工依据设备结构、原理和特性值等编制而成，保全计划和点检卡都是由基准书生成的。 其制作方法主要是根据设备资料和保全者的经验而来，需要根据实际逐步完善。其内容要求图文并茂，操作性强，针对性强。 9、设备的预测保全 预测保全是以设备诊断技术为基础，结合设备故障的历史和现状，参考运行环境及其它同类设备的运行情况，应用系统工程的方法进行综合判断分析，从而查明设备内部情况、故障和异常的性质，预测隐患的发展趋势，提出防范措施和治理对策，并将结果纳入保全管理体系。 特点： 1.科学性。预测性保全是通过采用监测仪器，在线监测系统、诊断系统，及综合相关资料和经验，并借助诊断系统对设备运行的变化规律进行分析及预测，把预测结果作为设备预防保全的依据。 2.近似性。由于设备预测是对设备未来状况或运行趋势作出的预计，在实际工作中，影响因素很多，因此仪器越精确误差越小。因此，一方面要制订科学的操作规范、作业标准、精确的检修标准和严格的考核验收制度，使设备管理工作规范化、标准化和制度化，同时加强基础设备管理工作，为预测性保全体系的建立、完善，提供严格的设备管理制度平台；另一方面以人的能动性和学习性来弥补仪器仪表的机械性和单一性，避免维修过剩或性保全不足，尽量克服由此产生的预测的近似性。 3.及时性。预防保全是对设备的运行状态实施即时监控和全过程数据采集，并根据监测状态作出故障诊断，提出保全措施、备品库存及其采购计划。相对于以事后维修为主的故障维修和基于经验的计划保全，预测保全能够提高设备保全和备品备件管理的精度。由于预测保全能够对保全处理的时间和方法及所需备件的种类、数量和库存做出精确的指导，因而具有及时性。这是实现“零库存”管理的基础。 4.状态监控性。故障诊断技术是预防保全的核心技术之一，其可分为在线监测和离线监测两种类型。离线监测技术以方便、实用、快速和直观等特点广泛应用于设备的日常点检和巡检活动中；在线监测技术以准确、及时和数据可存储等特点主要应用在关健设备和部件上。状态监测系统对设备进行监测，并将监测数据提供给故障诊断系统。 5.故障诊断性。故障诊断是预测性保全的另一核心技术，是保全模式的决定因素。故障诊断是在设备运行信息和状态监测信息基础上对数据进行分析、处理和提取各种特征参数进而识别设备状态的技术。通过它可以将设备运行的动态信息及时、准确、完整地进行数据收集、整理和存储，并通过网络将其变成公共信息，供有关人员及时参考。智能故障诊断系统、设备智能诊断与预测维修系统等已有深入的理论研究，在实际中也有着广泛的应用。 1、个别改善活动的要点 个别改善是TPM的基础。通过个别改善可以实现TPM的全员参与的主题，提高员工改善的能力。再通过个别改善来拓展TPM推进的广度和深度，进而发展成全员、全部门参与的企业经营性改善活动。 个别改善的三大支柱 全员改善提案活动 TPM小组改善活动 部门主题改善活动 个别改善的要点 全员参与 全方位着眼 方式灵活 制度保证 个别改善的切入点 个别改善的八个步骤 非生产设备评估表 2、设备综合效率的计算和分析 设备的九大损失 1.设备故障损失：因保全、使用不善而导致设备故障停机造成的时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。 因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正。 频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。 2.品种转换损失：因生产计划调整、产品更换等，导致的停机损失 3.待料损失：因物流供应不畅、或由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生的停机损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。 4.修复不良损失：因对不良品进行修复而造成的设备重复作业的损失。 5.治工具损失：因治工具不合理或使用、摆放方法不当造成设备运行不协调，生产的停机等待等损失。 6.启动损失：设备从启动到开始稳定生产之间的空转，而导致的损失。损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。 7.点点停损失：因多处设备出现短促多发的10分钟以下的故障而导致的生产线时转时停的停机损失。 8.速度低下损失：因各种原因而导致设备实际运转速度低于设计速度而造成的损失。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过查找设备的潜在缺陷，有助于问题的解决。 9.生产不良损失：设备在加工过程中，制造出不良品而导致的停机损失。通常，偶发性缺陷可以重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略。 3、从OEE看企业的浪费与改善潜力 生产节拍为0.7分钟。 试计算该企业的OEE和稼动率。 2-1、OEE的计算公式 OEE(OverallEquipmentEffectiveness) =设备稼动率×生产率×合格品率 =[（440－30）/440]%×（0.7×500÷410）% ×（490÷500）% =93.2%×85.4%×98% =78% 生产线稼动率计算公式 单班生产的合格品数应为 =440'÷0.7'=628个。 实际生产490个。 稼动率=490个÷628个=78%。 =343'÷440'=78%。 设：某设备一天工作时间为8h，班前计划停机20min，故障停机20min，更换产品型号设备调整40min，产品的理论加工周期为0.7min/件，实际加工周期为0.9min/件，一天共加工产品400件，有8件废品。 解： 设备稼动率 =实际运行时间/计划运行时间=（460-20-40）/（8×60-20） =400/460=86.9% 生产率 =净开动率/速度开动比率=（0.7/0.9）/[0.9×400件/400分] =0.778/0.9=70% 合格品率=（400—8）/400=98% OEE=生产率×开动率×合格品率=59.6% 4、PM分析法 PM分析法是在TPM活动中逐渐形成的一种完善的、解决慢性故障的方法，是一种针对设备关联的物理性分析手法，尤其适用于设备效率化慢性损失之个别改善。 PM分析法主要是对重复故障、“瓶颈”环节、故障损失大的设备进行的有针对性的消除故障、提升设备效率的活动。 故障诊断模型的建立 因为设备是由不同层次的结构的子系统组成的，而发生的故障总是隶属于某一层次的结构的，在这一层次的结构中，总有一个或几个特征参数的变化与之相对应。 比如：在采用风冷冷凝器的蒸汽压缩式制冷循环中，如果冷凝器中的风机出现故障，它就隶属于冷凝系统，则会引起通过冷凝器盘管的风量及冷凝器的出风温度发生变化，风量和出风温度即是这一故障的特征参数（又称为原因参数）。 利用故障的这一特性，可以建立一个诊断模型，并对原因参数和结果参数进行分类，从而实现对故障的正确诊断。这说明故障具有层次性与参数对应性的特征。 例：故障模型的类别 1.根据故障显现的程度，可分为：显性故障和隐性故障。如：风机停转、导线脱落这种易察觉的故障属于显性故障；换热器结垢、制冷剂渗漏等不易察觉的故障属于隐性故障。 2.根据故障对系统造成影响的程度，可分为软故障和硬故障。如：风机停机、电机烧毁等使设备完全失效的故障为硬故障；阀门关闭不严、仪表漂移设备性能下降等故障为软故障。 3.根据故障发生的时间点，可分为初期故障、突发性故障和渐进性故障。 4.根据故障发生的部位，可分为机械性故障、电气性故障、自动控制部分的故障等。 以设备可靠性为中心的保全思维 5、设备故障分析及管理 1.调查表 2.排列图 3.直方图 4.因果图 5.控制图 6.分层图 7.散布图 因果图分析法的使用技巧 1.讨论问题的目的要设定为“零故障、零浪费、零灾害” 2.把出现的问题按类进行分层。 3.正确理解设备结构、机能与作用 4.每个人对问题的分析都要简明、扼要，用不超过20个字的一句话 5.要关注问题中的异常现象 6.不能想当然地回答问题 7.要从人、机、料、法、环、测等去查找问题 8.对事不对人，即便是人的问题，也要从如何防范的角度出发，而不能进行有损自尊心的行为 9.如果没有找到防止问题反复发生的原因，就不停止 10.在得到防止问题反复的原因后，从再回头逆向追溯其合理性 11.要关注问题可能发生原因之间的逻辑性 6、4M的16种损失分析 1、设备前期管理 前期管理的目标 2、前期管理的主要工作内容 设备选型原则 1.生产能力 2.可靠性 3.维修性 4.互换性 5.安全性 6.配套性 7.操作性 3、LCC(LifeCycleCost)分析 4、设备管理成本 第七章：品质保全 品质保全与TPM的关系、 推进品质保全的六个步骤 品质保全 1、品质保全与TPM的关系 2、推进品质保全的六个步骤 1.把握现状 ①从加工开始到结束的每个阶段，按预定的质量特性值，将各层各类的不良现象明确化。 ②按ABC管理法，划分不良现象造成的影响和发生的频次。 ③用因果图对不良现象进行分类。 ④对制造过程、作业环境进行调查分析。 ⑤收集不良数据，进行量化并目视。 2.运用PM等分析法，分析不良原因 3.对照设备/产品的原有技术特性值，制定修复不良的措施 4.制定并实施今后控制不良的改善对策 ①完善点检项目 ②实施针对性保养，并注意设备/产品的倾向性发展态势 5.制定“三不”的对策 ①在分析解决不良的过程中，制定“三不”的操作标准和检查项目，和联控手段。 ②运用“防错防呆”技术，制定不制造不良品的设备。 6.维持和完善“三不”的标准 ①不断完善现有的作业标准。 ②不断提高操作者的操作技能水平。 ③将“三不”的检查方法简易化。 ④对品质保全的阶段性成果进行表彰。 7.建立QA品质保证体系。 1、员工提案活动的展开 1-1、提案活动的意义 1-2、对提案活动的认识误区 1-3、提案活动的误区 1-4、提案获奖的评价标准 或按提案实施后，在一年的时间里，为企业节约金额的比例进行奖励。 1-5、如何去寻找提案课题 1-6、提案的范围和来源 2、TPM的教育训练 TPM教育训练的目的是提高保全人员的操作技能，一般从两个方面和五个内容展开： 1.对操作人员进行设备构造及性能的保全技术的基本技能等方面的教育。 2.对专业保全人员进行设备机能保全、改良保全、预防保全、故障模式分析、设备前期管理的培训。 3.集中培训：普及性、系统性的培训。 4.一点式培训：不限时间、不限地点、不限人数、不限对象、不限形式，以解决某一具体问题为目的，体现人人都是老师的培训方式。 5.技能操作训练 6.名师带高徒 7.技术交流 培训的注意事项 1.培训不能一哄而上，只图数量不图质量，要有针对性。技能培训的内容本来就比较枯燥，只有与培训内容有关的人员才会对培训关心。 2.培训是要教会员工进行设备保全的方法，因此理解、学会才是目的。因此每次参加的人数不宜过多，且培训内容要循序渐进，不能期望参加一次培训就能解决多年积存的问题。 3.很多操作者可能从来不关心设备，所以虽然使用多年，但他们并不了解设备，需要培训。 2-1、TPM人才育成的课程内容 2-2、专业保全教育内容 2-4、专业保全教育的做法 2-5、对车间人员的教育训练 2-6、技能训练场 OPL OPL（onepointlesson，单页要点教材）的意思是对点检的要点以图文并茂的形式揭示出来，形成操作标准，使任何人“一看就明白”，在操作中不会出错，起到事半功倍的效果。 发挥技术人员在TPM中的带头作用 1.对现有设备的技术攻关； 2.质量改进活动中的设备改进； 3.新工艺、新材料应用中设备的适应性研究； 4.设备项修以上的管理和验收； 5.设备状态和经济技术分析； 6.设备疑难杂症的会诊、分析和确定解决方案； 7.计算机信息系统的项目实施； 8.技术技能培训。 3、安全与卫生改善活动 墨菲定律：凡事只要有可能出错，那就一定会出错。 海恩法则：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。 1.事故的发生是量的积累的结果； 2.再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。 现场不安全因素种类 1.物理性因素： ①防护、保险、标识和信号装置等的缺乏和不当。 ②设施（含设备）、工位器具、治具有缺陷。 ③劳保用品、劳保用具的缺少或有缺陷。 ④现场因布置不当，物品存放不当而存在危险因素。 ⑤噪音、振动、碰撞、冲击、热辐射、紫外线、微波、激光、照明、粉尘、温度、湿度和气压等。 2.化学性因素：易燃易爆、有毒、腐蚀、氧化剂、过氧化物等。 3.生物性因素：细菌、炭疽杆菌、病毒等致病/命微生物。 4.生理性因素： ①体力、脑力、视觉、听觉的疲劳和过度紧张。 ②超体力负荷。 ③情绪和健康。 ④冒险心理等。 5.人为因素： ①安全教育不到位。 ②野蛮作业 ③以手代替工具操作 ④轻视操作的安全检查 ⑤操作过程中的忽视安全。 3-1、危险源辩识的原则与方法 辨识原则：危险源的辨识应覆盖公司所有的活动：设施，人员和服务，同时要对过去、现在和将来，正常、异常和紧急情况进行综合考虑。应包括：机械能、电能、热能、化学能、放射能、生物因素、人机工程等因素。 辨识方法：危险源识别采用“工序——设施——人员分析法”进行危险源辨识。 3-2、危险源评价方法 L：事故或危险源事件的可能性大小 E：人体暴露于危险环境的频繁程度 C——事故后果的严重程度 3-3、识别环境因素的方法 3-4、环境因素评价方法 3-5、安全卫生开展的工作方法 运用5S管理标准保证现场安全 1.进行定置管理，保证在通道上没有闲散物品。 2.进行物品的分区定置管理。 3.运用定置管理和目视管理，保证各种设施在操作完毕后，各种手柄都能归位。 4.物品的堆积高度要有限制，以免倾倒。 5.不准在配电柜、灭火器和消防栓前，消防门及消防通道上，堆放任何物品。 6.将易燃易爆、化学用品等存放于独立的任何建筑物外的仓库内。 7.清扫用品、搬运工具或设施等必须有指定的存放处和存放架。 对个人着装和工作服进行管理 1.袖口和裤角是否系紧，有无开线。 2.衣扣是否扣好。 3.工作服是否合身。 4.工作服是否有油污或淋湿。 5.安全帽、安全鞋是否穿戴并处于正确系紧状态。 6.工作手套不得做其他用途。 7.用手搬运金属物品时必须戴手套。 8.注意作业场地油污、水等的清扫。 4、间接部门效率化改善活动 4-1、间接部门效率化改善活动 4-2、间接部门效率化实现的基础 2、企业管理的四种境界 3、识别管理过程中的78种损耗 采用设备管理新模式 1.将部分电钳工分配给车间，实现岗位管理新模式，在提高生产能力的同时，提升车间对设备的维护能力。 2.利用企业内的技术力量，对操作员工进行设备保全的培训。 3.整合备件库，实现备件和人员的统一管理 4.设备、备件采购统一管理，降低成本 5.项目统一管理，提高统筹规划的管理水平 6.联合技术部门和车间共同对设备进行预防保全管理 7.建立技能训练场，提高员工的维护技能。 8.实施设备维修市场化战略，将职工的薪酬与技能等级挂钩，促进员工的学习和培训。 建立设备管理信息系统 1.通过对所有设备以往的MTBR和MTTF的分析，控制设备备件的储备，降低库存和资金占用量。 2.建立设备故障统计分析系统，将以前所出现过的设备故障现象和产生的故障原因、解决措施、备件更换情况、责任人等进行详细的记录。 3.建立设备管理数据库，与其他管理部门联网，共同进行协调管理，进一步降低成本。 4.备件管理人员每月通过OA（计算机办公管理系统），向相关部门上报各种报表、备件的明细和金额。 设备管理信息系统的使用 1.库存信息的查询和分析 2.订单执行情况查询和分析 3.备件耗用情况查询和分析 4.各种计划表的审批 5.购买竞标的发放与接收 6.采购订单的生成与发放 7.供应商的管理和分析 TPM的最新发展动态 1.设备运行状态的智能化监测和设备主动式智能化管理系统 ①设备主动式智能化的诊断技术涉及数学、电子、计算机、信号处理等多学科。 ②系统利用集成网络所提供的技术，集数据采集、分析和控制为一体。能快速而便利地传递和控制数据，并能利用网络通信技术，实现节点间的实时通讯。 ③远程诊断的智能设备管理模式可以根据设备的异常工况或变坏的运行特性，通过计算机数据分析处理系统能根据若干征兆群，确定特定故障的概率，并对设备的维修计划、维修时间表、维修方案等作出决策。 2.分析、采集设备相关参数的运行数据，建立故障数据库 ①分析、采集各故障对应的相关参数，再将这些相关参数的数据进行分类，建立故障的数据模型。当这些参数波动超出其正常范围，则就对应某一种故障。 ②单纯故障的模型比较容易建立，建立多种故障的模型则比较困难，但它也是以单纯故障模型为基础的。 ③数据采集是建库的基础工作，是一项有相当难度的研究工作，一般都在实验室中进行，主要通过仿真方式获得。当然，也不排除从真系统中得到的宝贵数据，甚至从灾难性事故记录回放中取得的教训。 ④数据采集系统将采集来的有关设备系统运行数据先与正常状态数据库进行比较，如果属于正常数据，则采集系统继续采集数据；如果数据不正常，则进行分类、分析、统计、存档，以便于故障诊断时调用。 ⑤编制具有学习功能的系统软件，利用专家知识对系统进行训练，使系统的性能逐步提高，最后达到预期效果。 3.将检测模型分为三个模型，即停机模型、启动模型和稳定运行模型。 ①停机模型可用于检测各传感器是否正常，电压是否正常，各种压力、油温、油位是否正常等。也即做启动前的检查，若发现问题，就及时排除。 ②启动模型适用于设备系统从开机到开机后约１５分钟这一时间段，比如空调设备，系统主要检测与制冷剂流量有关的故障，如，制冷剂是否有泄漏、制冷剂管路是否堵塞等。这是因为制冷剂的故障流量特征曲线与正常流量特征曲线在这段时间内差别最明显。 ③稳定运行模型主要用于检测在设备稳定运行时的故障。 结束语 1.要推行使员工自愿参加，提升参与兴趣、个人能力和前途希望的TPM。 2.要推行能自律提升企业管理标准的TPM。 3.要将职责与TPM活动结合起来做。 4.每一阶段的目标要量化，不偏颇且努力实现。 5.要推行能促进个人和组织持续成长的TPM。 6.要推行能吸引能人、外人参与的TPM。

查看详情>> 第一讲：精益思想解读 1.消除一切浪费一切以价值为核心； 2.关注流程，快速应变流程重组与简化； 3.降低库存库存是制造业的坟墓； 4.全过程一次做对全面质量管理； 5.拉动式生产建立适应市场需求制造模式； 6.既要标准化，也要工作创新； 7.以人为本，团队合作； 8.构建合作共赢的精益供应链； 9.现场，改善；再现场，再改善； 第二讲：精益工具介绍 1.5S与目视化管理； 2.准时化生产JIT； 3.看板管理； 4.零库存管理； 5.全面设备维护； 6.价值流图的运用； 7.生产线平衡设计； 8.拉系统与补充拉系统； 9.单件流与混流生产； 10.改善提案制度落实 第三讲：精益生产体系要求 1.战略与策略； 2.目标与核算； 3.流程与规范 4.体系与平台 第四讲：如何成功开展精益生产 1.建立组织，规范责权利； 2.制订目标与计划； 3.卓越的过程管理； 4.成果验收与奖赏； 5.将改善常态化与标准化； 第五讲：丰田参访启示录 1.丰田怎么培训员工； 2.丰田怎样进行班组建设； 3.丰田怎样发现异常与处理异常； 4.丰田怎样配送物料； 5.丰田怎样进行设备保养； 6.精益生产与中国制造；

查看详情>> 第一单元、全面品质管理的基础知识 一、品质管理的发展历程： 1．以质量检验为主的品质管理模式： 操作者的自主检查→工长检查→质检员 全数检查→抽样检查→SQC（统计抽样检查） 质检的效果和产生的问题分析 2．以过程控制为主的品质管理模式： 过程控制与质量检验的管理优劣的比较 过程控制方式：4M1E的诊断法、SPC法 过程控制的效果及产生的问题分析 3．以预防管理为主的品质管理模式： 预防管理的好处 何时作预防：设计、变更时 如何预防：田口法、FMEA法、预防的设计 4．全面品质管理（TQM）的模式： TQM的提出、应用和发展，现代的TQM观念 TQM的含义：全面、全过程、全员的品质管理 二、TQM的品质观念： 1．品质成本的的概念：失败成本：外部失败成本和内部失败成本 鉴定成本：检查、量具 预防成本： ※练习：品质成本分类及计算 2．TQM八项基本原则：顾客导向（关注焦点）/过程方法/体系管理/领导作用 /互利的供方关系/基于事实的决策方法/持续改进 第二单元、现代TQM管理体系构成及要求： 一、TQM管理流程模式： 1．TQM过程模式图 2、如何识别及分析TQM过程： 过程三类：顾客导向过程（COP）/支持过程（SP）/管理过程（MOP） 过程的识别：章鱼图法 过程分析方法：乌龟图法 ※练习：利用乌龟图法分析您所属的过程 二、TQM品质策划：（管理过程） 1．制定品质方针及目标：方法：方针管理/MBO管理/策划管理 流程：市场研究/SWOT分析/策略目标/展开 2．管理资源提供：金、机、人、法、材 3．质量管理体系策划 4．管理审查 三、TQM过程品质管理方法： 1．TQM体系的过程构成：COP：顾客需求评审、产品设计、制程设计、制造… SP:采购、人力资源管理、财务… 2．过程品质管理要素：谁是你的顾客？ “人”的质量管理：意识、责任及技能的管理 资源的质量管理：设备/工具/仪器/材料/软件等的管理 方法的质量管理：标准化和简化 管理目标：顾客面的指标和内部要求的指标 3．TQM过程品质管理工具应用： 顾客需求识别及展开的工具：QFD 产品设计品质管理的工具：APQP、FMEA、DOE 制程设计品质管理的工具：精益流程、IE、人机工学、可靠度研究、CPK、MSA 制造过程品质管理的工具：SQC、SPC、QC7Tools、5why、8D、C.P.、QCC 对“人“品质管理的工具：工作教导、防呆法、EMEA、 对“机“品质管理的工具：TPM、定期保养和预防保养 ※案例分析：产品设计的TQM品质管理分析 ※练习：以TQM的观念分析采购过程的品质管理 四、TQM持续改进： 1．质量管理之改善： 基于基层员工的职场小改善活动：改善提案、QCC活动、丰田的KAIZEN QCC活动模式：活动方式、实施步骤 2．质量管理之改革：6sigma、BRP（流程再造） 6sigma的DMAIC流程 6sigma的应用工具 6sigma案例分析 〈说明〉课程附品质管理流程、应用表格，学员可带回职场中活用